Naujienos

Naujienos

Harvard Business Review: dizainas veda į inovacijas, o inovacijoms reikia dizaino

2015-10-05
Harvard Business Review: dizainas veda į inovacijas, o inovacijoms reikia dizaino

hbr-september_wDalinamės mėnesine Harvard Business Review apžvalga, kurią rengia ir, pirmiausia, OVC Consulting bibliotekoje pristato konsultantė Viktorija Matusevičiūtė. Viktorija dalinasi koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leidžia mums apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

Pagrindinė rugsėjo mėnesio numerio tema – dizainu paremtas mąstymas (angl. design thinking, toliau – DT). DT nėra verslui nauja tema, tačiau šiame HBR numeryje pateikiama daugybė pavyzdžių, kaip DT tampa kompanijų strategijos varikliu. DT apibrėžia kompanijos funkcionavimo pagrindus – jos santykius su vartotojais, produktų prototipų kūrimą, rizikų įvertinimą. Šiandien DT padeda organizacijoms suvaldyti technologinį ir verslo kompleksiškumą. „Dizainas veda į inovacijas, o inovacijoms reikia dizaino“ sako Indra Nooyi, PepsiCo vadovė, kuri pasamdė Mauro Porcini iš 3M, tam, kad jis įdiegtų DT kiekviename kompanijos žingsnyje. Daugiau apie tai, kokia DT vieta šiuolaikinėje organizacijoje skaitykite net keturiuose žemiau pateiktuose straipsniuose.

Dizainas veiksmui (Design for Action)

DT paremta strategija nėra lengva – kompleksiškos inovacijos dažniausiai sulaukia stipraus pasipriešinimo, nes paprastai nepaklūsta nusistovėjusiems verslo modeliams ir elgesiams. Kuo didesnė inovacija – tuo stipresnis pasipriešinimas. Tim Brown, vienos inovatyviausių pasaulyje kompanijos IDEO vadovas ir Roger Martin, buvęs Rotman aukštosios mokyklos dekanas, siūlo DT taikyti produkto ar paslaugos įvedimo stadijoje. Tai jie vadina intervencijos dizainu.

Intervencijos dizainas išsivystė iš iteracinio prototipų kūrimo, kurį dizaineriai naudoja tam, kad suprastų klientų reakcijas į naujus produktus. Šis iteracinis prototipų kūrimas, panaudojamas ne tik bendraujant su klientais, bet su visomis suinteresuotomis šalimis tiek organizacijos viduje, tiek išorėje, ne tik padeda sukurti geresnius produktus, bet ir gauti organizacijos finansavimą ir įsipareigojimą įgyvendinimui.

Straipsnyje pateikiamas Intercorp Group kompanijos pavyzdys. Intercorp Group sukūrė revoliucinę švietimo Peru koncepciją, tačiau ją buvo galima įgyvendinti tik gavus pritarimą korporacijų valdomai švietimo sistemai ir visiškai naujam mokytojo vaidmeniui. Intercorp Group panaudojo intervencijos dizainą, kurio dėka Peru šiandien jau yra įkurtos 29 mokyklos, o jų skaičius vis auga.

Dizainu paremtas mąstymas subrendo (Design Thinking Comes of Ahe)

Dėl didėjančio paslaugų, produktų ir organizacinių procesų kompeksiškumo dizainas tampa vis svarbesne organizacijų veiklos dalimi.

Normalu, žmonėms reikia pagalbos, kad galėtų paprasčiau, maloniau ir intuityviau naudotis technologijomis bei kitomis sudėtingomis sistemomis, o DT yra pagrindinis įrankis, padedantis jas supaprastinti ir pritaikyti žmogui. Tai nėra kažkas papildomo. Tai esminė kompetencija.

DT principų akcentai:

  • vartotojo patyrimas, ypač emocinis,
  • fizinių modelių kūrimas problemoms spręsti,
  • prorotipų naudojimas eksperimentavimui su sprendimais,
  • klaidų tolerancija,
  • apgalvotas produkto fukcijų apribojimas tam, kad net sudėtingiausias technologijas būtų paprasta naudoti.

Kuriant DT organizacinę kultūrą svarbu suprasti, jog investicijos į dizainą grąžą sunku pamatuoti, ir, nors DT gali padėti žmonėms ir organizacijoms įveikti kompeksiškumą ir lengviau įsivaizduoti ateitį, jis negali išspręsti visų jų problemų.

HBR_SAMSUNG_YOO_FUTUREDESIGNSekančiame straipsnyje „Kaip Samsung tapo dizaino jėgaine“ (How Samsung Became a Design Powerhouse) pasakojama Samsung pokyčio istorija. Iki 1996 m. Samsung pagrindinės vertybės buvo efektyvumas ir inžinerinis tikslumas, tačiau, norėdama tapti geriausiu prekės ženklu, kompanija užsiaugino DT kompetenciją ir sukūrė DT paremtą organizacinę kultūrą. Samsung dizaineriai įveikė vidinį pasipriešinimą naudodami tuos pačius DT įrankius: empatiją, vizualizaciją ir eksperimentus rinkoje.

Kaip Indra Nooyi pavertė dizainu paremtą mąstymą strategija (How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy: An Interview with PepsiCo’s CEO)

Interviu su PepsiCo vadove Indra Nooyi, kuri pasakoja kaip DT taikomas praktiškai kiekviename organizacijos procese nuo produktų kūrimo iki prekių išdėstymo lentynose ar to, kaip klientai elgesiasi su produktais juos nusipirkę.

Organizacijos atsiprašymas (The Organizational Apology)

Anksčiau ar vėliau kiekviena organizacija padaro klaidų, už kurias reikia atsiprašyti – žmogaus, klientų grupės, darbuotojų ar verslo partnerių ar visuomenės. Netinkamas ar jokio atsiprašymo gali stipriai sugadinti kompanijos reputaciją ar santykius su suinteresuotomis šalimis.

Reikalingos aiškios gairės, padedančios nustatyti ar klaida reikalauja atsiprašymo, ir jei reikalauja – kaip tinkamai suformuluoti ir pasakyti savo žinutę.

Straipsnyje autoriai Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks, Adam D. Galinsky pristato modelį – atsiprašymo formulę – padedančią kompanijoms rasti šiuos atsakymus. Kompanijų vadovai turi pirmiausia atsakyti į klausimus:

  • Ar tai buvo pažeidimas?
  • Ar tai buvo mūsų pažado suinteresuotoms šalims esmė ar misija?
  • Kaip jie reaguos?
  • Ar mes esame įsipareigoję keistis?

Kuo labiau susijęs kompanijos pažeidimas su jų misija ir kuo daugiau žmonių jis paveikia, tuo svarbiau, kad atsiprašymo žinutė būtų nepriekaištinga.

Kai kompanija nusprendžia, kad atsiprašymas būtinas, svarbu apsvarstyti KAS, KADA, KUR, KAIP jį įgyvendins ir koks konkrečiai šis VEIKSMAS bus. Esminėms klaidoms, KAS turėtų būti aukščiausieji vadovai,  VEIKSMAS turėtų rodyti didžiulį norą pasikeisti, KUR – pakankamai vieša, kad atsiprašymas pasiektų reikiamą gavėją, KADA – turi būti greitai, ir KAIP – turėtų būti nuoširdu ir empatiška.

Kaip tikrumas tuo, ką manai, transformuoja įtikinimą (How Certainty Transform Persuasion)

Kuo tikresni esame tuo, ką galvojame, nepaisant to, ar tai teisinga ar ne, tuo didesnę įtaką tai turi mūsų elgesiui. Taigi tikrumą galima vadinti katalizatoriumi, kuris mūsų nuostatas paverčia veiksmais.

Tyrimai rodo, kad klientų elgesys labiau priklauso ne nuo to, kokia jų nuomonė, bet kiek tvirtai jie yra ja įsitikinę. Nors yra atlikta daugybė tyrimų apie tikrumo įtaką elgesiui, verslas ne iki galo išnaudoja šį galingą įrankį. Straipsnyje autoriai pristato keturis tikrumo stiprinimo svertus:

  • konsensusas (žmonės pasidaro tikresni dėl savo įsitikinimų, jei mato, kad ir kiti taip galvoja),
  • pakartojimas (kuo daugiau kartų pakartoji savo įsitikinimus tuo labiau esi dėl jų tikras),
  • paprastumas (kuo greičiau supranti idėją, tuo greičiau tampi dėl jos tikras),
  • gynyba (kuo daugiau situacijų, kai reikia apginti savo įsitikinimą, tuo labiau tampi jam įsipareigojęs).

Kaip išgyventi sudėtingus karjeros pokyčius? (How to Embrace Complex Change)

Mokslininkai ir tyrėjai turi daug ką pasakyti apie pokyčių įgyvendinimą organizacijose, tuo tarpu asmeninių, karjeros pokyčių sritis atrodo kur kas mažiau apibrėžta.

Todėl autorius, ilgus metus dirbęs su MBA studentais ir vadovais, siūlo modelį, padedantį galvoti apie šį asmeninį pokytį. Modelis apima septynis C:

  • Complexity – Kompleksiškumas (apsvarstyti visus iššūkius konkrečiame pokytyje)
  • Clarity – Aiškumas (suprasti ir prioritetizuoti šiuos iššūkius)
  • Confidence – Pasitikėjimas savimi (tikėti savimi ir savo sėkme šiame pokytyje)
  • Creativity – Kūrybiškumas (generuoti kūrybiškas idėjas iškylančioms problemoms spręsti)
  • Commitment – Įsipareigojimas (įsipareigoti pokyčio įgyvendinimui)
  • Consolidation – Konsolidacija/Suvienijimas (palikti praeityje savo seną savo identitetą ir jį keisti nauju)
  • Change – Pokytis (susigyventi su pokyčiu ir jo pasekmėmis)

Paskutinės naujienos