Naujienos

Naujienos

Harvard Business Review apžvalga: komandinis darbas

2016-07-18
Harvard Business Review apžvalga: komandinis darbas

Komandose dirbama vis daugiau, tačiau kontekstas kuriame vyksta komandinis darbas šiandien kelia kaip niekad daug iššūkių. Viršelis žurnaloBirželio HBR numerio straipsnių apžvalga, parengta OVC Consulting konsultantės Viktorijos Matusevičiūtės padės atšviežinti žinias apie komandinio darbo principus, pasiūlys praktinių patarimų, kaip vadovauti iš kitų perimtoms ar tarpindustrinėms komandoms bei valdyti konfliktus.

„Sudėtingų problemų sprendėjai“ („Wicked Problem Solvers„)

Straipsnyje „Sudėtingų problemų sprendėjai“ („Wicked Problem Solvers„), Harvardo profesorė dalinasi praktinėmis sėkmingų tarpindustrinių (toje pačioje ekosistemoje bendradarbiaujančių tiekėjų, partnerių, klientų, konkurentų) komandų pamokomis. Tarpindustrinių komandų bendradarbiavimas ypač reikšmingas radikaliai inovuojant ir sprendžiant sudėtingas problemas – problemas, kurios ne pilnai suprantamos, prieštaringos, besikeičiančios. Lyderiai turi suprasti, kaip paskatinti bendradarbiavimą, kai funkcijos nėra aiškios, tikslai keičiasi, skiriasi kompetencija ir organizacinės kultūros, o komandų narių požiūriai kertasi ar visiškai vienas kitam prieštarauja. Išstudijavusi daugybę tarpindustrinių komandų inovacijų projektų, profesorė identifikavo lyderystės praktikas, dėl kurių tarpindustrinės komandos tampa sėkmingomis:

  • adaptyvios vizijos puoselėjimas
  • psichologinio saugumo skatinimas
  • dalijimosi žiniomis įgalinimas
  • bendradarbiavimo inovuojant (collaborative innovation) skatinimas

Šios praktikos nėra naujos, tačiau jų taikymas tarpindustrinėse komandose reikalauja unikalių lyderio veiksmų, derinant lankstumą, atvirą požiūrį („open mindedness“), kuklumą ir tvirtus sprendimus („fierce resolve“).

„Kaip vadovauti komandai, kurią paveldėjai“ („Leading the Team You Inherit„)

Dažnai vadovai neturi galimybės suformuoti savo komandą nuo pradžių nes perima ją iš kieno nors kito. Michael D. Watkins, pokyčių ekspertas, straipsnyje „Kaip vadovauti komandai, kurią paveldėjai“ („Leading the Team You Inherit„) pateikia trijų žingsnių modelį, kaip ne tik sėkmingai perimti komandą, bet ir pagerinti jos veiklą.

  • Vertink susirink informaciją individualių pokalbių, komandos susitikimų metu ar kitais metodais. Reflektuok apie tai, su kokiais iššūkiais susiduria verslas, kokių žmonių nori atitinkamose pareigose ir kokio lygio jų bendradarbiavimo reikia.
  • Formuok perkelk žmones į naujas pareigas, esant poreikiui perkelk ar keisk jų atsakomybes. Užtikrink, kad visi žino tikslus ir kaip jų siekti. Tam gali reikėti pakeisti komandos kryptį. Tuomet sukurk komandos taisykles ir principus, palaikančius siekiamus elgesius ir nuolat juos peržiūrėk.
  • Skatink komandos vystymąsi nuo pat pradžių „energizuok“ žmones keliomis pergalėmis. Tai paskatins pasitikėjimą savimi ir komanda bei parodys tavo vadovavimo modelio vertę, kas padės tvirtą pagrindą tolesniam augimui.

Puikaus komandinio darbo paslaptys („The Secrets of Great Teamwork“)

Komandos tampa vis mišresnės, labiau išsisklaidę, „digitalizuotos“ ir dinamiškos, todėl šiandieninis darbas komandoje dar kompleksiškesnis. Nepaisant naujų iššūkių, komandinio darbo sėkmė tebepriklauso ne nuo asmenybių ar komandos narių elgesio, bet nuo tų pačių bazinių principų:

  • įtraukiančios krypties
  • stiprios struktūros
  • palaikančio konteksto

Šių trijų įgalinančių sąlygų svarba šiandieniniame kontekste dar didesnė, tačiau tyrėjai Martine Haas ir Mark Mortensen tyrimų metu identifikavo, jog šiandieninės komandos ypač linkusios susidurti su dar dviem problemomis: „mes ir jie“ mąstymu bei nepilna informacija. Norint įveikti šiuos iššūkius reikalinga ketvirta įgalinanti sąlyga – bendras požiūris („shared mindset“).

Straipsnyje autoriai pateikia konkrečius patarimus vadovams, norintiems užtikrinti savo komandose šias keturias sąlygas. Taip pat pateikiamas vertingas įrankis vadovams, padedantis įsivertinti komandos efektyvumą, parodant stipriąsias ir tobulintinas komandos puses.

Kaip užbegti už akių komandos konfliktams („How to Preemt Team Conflict“)

Komandos konfliktas gali sukurti vertės arba ją sunaikinti.Geras konfliktas skatina pagarbų debatą ir padeda prieiti prie abiems pusės tinkamų sprendimų, kurie dažniausiai būna kur kas geresni nei pirminiai. Blogi konfliktai vyksta tuomet, kai komandų nariai negali susitvarkyti su savo skirtumais, dėl ko kenčia produktyvumas ir inovacijos. Destruktyvūs konfliktai dažniausiai kyla ne dėl nuomonių skirtumų, tačiau dėl suvokiamo nesuderinamumo tarp komandos narių mąstymo ir elgesio.

Tradicinis būdas tvarkytis su konfliktais yra reaguoti tuomet, kai atsiranda susikirtimai. Tačiau dažniausiai toks būdas nesėkmingas, nes dėl per ilgai užsibuvusių neigiamų emocijų sunku atstatyti tarpusavio pasitikėjimą.

Dirbdami su vadovų komandomis G. Toegel ir J.L. Barsoux sukūrė kur kas efektyvesnį proaktyvų konfliktų prevencijos būdą, kurį ir pristato straipsnyje. Metodologijos esmė – vadovai prieš pradedant komandos darbą inicijuoja ir fasilituoja penkis pokalbius apie tai, kaip žmonės:

  • atrodo
  • elgiasi
  • kalba
  • galvoja
  • jaučiasi

Šie pokalbiai padeda komandoje sukurti bendrą komandinio darbo proceso, o ne turinio supratimą ir padėti tvirtą pagrindą bendradarbiavimui.

Intensyvios darbovietės valdymas („Managing the High-Intensity Workplace“)

Autoriai apklausę šimtus profesionalų įvairiose srityse padarė išvadą, kad siekis būti „idealiu darbuotoju“ ir absoliutus atsidavimas darbui dažnai turi neigiamų pasekmių tiek patiems darbuotojams, tiek jų organizacijoms.

Straipsnyje pateikiamos trys strategijos, kaip mes tvarkomės su intensyvios darbovietės reikalavimais ir iš to kylančias rizikas:

  • Priėmimas – teikti didžiausią prioritetą darbui ir būti pasiekiamu 24/7. Neturėdami kitų, su darbu nesusijusių interesų, dar sunkiau atsigauname po profesinių nesėkmių, ar esame per daug užsiėmę ugdyti kitus (minusas organizacijai).
  • Pasavimas – vaizduoti, jog esi idealus darbuotojas ir patyliukais siekti kitų, su darbu nesusijusių tikslų. Neatskleidžiant dalies savo gyvenimo kolegoms, yra pavojus save nuo jų izoliuoti, o užsitęsęs „idealaus darbuotojo“ mitas taip pat visiems kelia įtampą.
  • Atskleidimas – atvirai dalintis su darbu nesusijusiais įsipareigojimais. Tai kelia riziką karjerai. O kompanijoms kyla pavojus prarasti talentus.

Taigi ką daryti, norint paskatinti sveikesnę ir produktyvesnę kultūrą? Vadovai patys gali būti pavyzdžiu, kaip gyventi įvairiapusį gyvenimą. Jie gali apdovanoti darbuotojus už rezultatą ir kokybę, o ne tam skirtą laiką. Taip pat skatinti pagrįstas darbo valandas, atostogų panaudojimą, imtis kitų veiksmų, padedančių apsaugoti asmeninį darbuotojų gyvenimą.

Vizualizacijos, kurios veikia („Vizualizations That Really Work“)

Vizualizacija_HBR_birželisVisai neseniai informacijos vizualizacijų kūrimas buvo susijęs tik su dizainu ir duomenų pateikimu susijusiais specialistais, tačiau šiandien vizualizavimas reikalingas visiems, siekiantiems parodyti savo nuveikto darbo prasmę. Interneto ir didėjančios vizualizavimo įrankių pasiūlos dėka vizualizavimas šiandien prieinamas visiems, tačiau nepaisant to, pavojus sukurti neadekvačias, neaiškias diagramas išlieka toks pats. Straipsnio autorius Berinato teigia, jog norint sukurti gerą vizualiką užtenka užduoti du klausimus:

  • Ar tai konceptuali, ar susijusi su konkrečiais duomenimis informacija?
  • Ar aš teigiu, ar tyrinėju?

Autorius, iliustruodamas konkrečiais pavyzdžiais, pristato paprastą procesą, padedantį pasirinkti kurį iš 4 pagrindinių vizualizacijos tipų naudoti:

  • idėjos iliustraciją
  • idėjos generavimą
  • vizualinį atradimą
  • įprastos informacijos vizualiką

Straipsnis yra adaptuotas pagal neseniai to paties autoriaus išleistą knygą „Good Charts: The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Vizualizatons“.


Paskutinės naujienos