Naujienos

Naujienos

HARVARD BUSINESS REVIEW APŽVALGA: Vertė klientams. Pokyčių valdymas

2016-12-20
HARVARD BUSINESS REVIEW APŽVALGA: Vertė klientams. Pokyčių valdymas

Dalinamės dviejų mėnesių – rugsėjo ir spalio – Harvard Business Review apžvalga. Rugsėjo mėnesio pagrindinė tema – Ko iš tiesų nori Jūsų klientai?, o spalio mėnesio – Pokyčių valdymas.  Dalinamės su Jumis koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leis apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

Vertės klientams elementai („The Elements of Value“)

Šiame straipsnyje bendraautoriai nagrinėja: kokią produkto ar paslaugos vertę klientams gali būti sunku suvokti, užčiuopti. Ar tikrai teisingai pristatome produkto / paslaugos vertę ir išryškiname aktualiausius vartotojui elementus. Bendraautoriai, remiantis A. Maslow poreikių piramide, atliko tyrimą ir teigia, jog galvoti apie emocinį naudos elementą, pvz., sumažinti nerimą yra taip pat svarbu kaip ir funkcinis elementas, pavyzdžiui laiko taupymas.

Kaip nustatyti, parinkti geriausius vertės elementus?

Autoriai aprašo 30 elementų, kuriančių vertę, suskirstant juos į keturias rūšis:

  • Funkciniai (laiko valdymas, supaprastinimas, finansinė nauda, sumažinta rizika, integravimas, organizavimas, sujungimas, sumažintos pastangos, rūpesčių išvengimas, kokybė, įvairovė, jutiminis kreipimasis, informacija)
  • Emociniai (sveikatingumas, terapinė vertė, pramogos, patrauklumas / grožis, nerimo sumažinimas, dizainas/estetika, vertės ženklelis)
  • Keičiantys gyvenimą (motyvacija, paveldėjimas, priklausomybė, priklausymas, vilties suteikimas, savirealizacija)
  • Socialinio poveikio (išeinantis už ribų)

Tyrimas parodė, kad pritaikant kuo daugiau įvairių elementų, kompanijos turi didesnį poveikį tiek klientų lojalumui, tiek ilgalaikiam pajamų augimui.

Elementų reikšmė veikia geriausiai, kai kompanijos vadovai pripažįsta juos, prioritizuoja kaip vertės kūrimo ir augimo galimybes. Kompanijoms siūloma gerinti vertę trijose srityse:

  • Naujų produktų kūrimo;
  • Kainodaros;
  • Klientų segmentavimo.

 

Straipsnyje taip pat rasite, kurie vertės elementai svarbiausi yra tam tikriems verslo segmentams, patarimų kaip atsirinkti, kuriuos siūlomo modelio elementus naudoti / pritaikyti savo versle.

Kodėl lyderystės mokymai neveikia ir ką dėl to daryti? (Why Leadership Training Fails- and What to Do About It?)

Per 2015 metus organizacijos visame pasaulyje siekdamos padidinti savo efektyvumą išleido apie 356 milijardo dolerių darbuotojų mokymams. Deja, didžioji dalis šių pinigų neatsipirko – darbuotojams nepavyko pritaikyti gautų žinių praktikoje, jie greitai grįžo prie įprasto darbo pobūdžio, o organizacijos efektyvumas išliko nepakitęs. Straipsnio autoriai teigia, kad tai lemia nepalankus mokymuisi kontekstas: netinkamas organizacijos dizainas ir vadovų požiūris.

Autoriai išskiria 6 pagrindinius barjerus pritaikyti mokymų žinias, kurie atsiranda esant nepalankiam kontekstui:

  • Neaiški veiklos strategija ir vertybės;
  • Vadovai, kurie nedirba komandoje ir nėra linkę keisti savo pačių elgesio;
  • Atsiribojantis lyderystės stilius (laissez-faire), kuris neleidžia atvirai kalbėti apie problemas;
  • Prastas funkcijų, veiklų, organizacijos padalinių tarpusavio susiderinimas;
  • Neadekvatus laikas ir dėmesys, skirtas darbuotojų ugdymo klausimams;
  • Darbuotojų baimė papasakoti vadovams apie kliūtis, trukdančias organizacijos efektyvumui.

Siekiant įveikti šiuos barjerus ir iš tiesų padidinti organizacijos efektyvumą autoriai nurodo 6 pagrindinius žingsnius:

  1. Vadovai aiškiai įsivardina vertybes ir strategijos kryptį;
  2. Nepriklausoma komanda anonimiškai pasikalba su vadovais ir darbuotojais apie tai su kokiais sunkumais ir barjerais susiduriama pildant organizacijos strategiją. Vėliau peržvelgiamos organizacijos rolės, atsakomybės ir santykiai, siekiant įveikti minėtus barjerus ir sunkumus;
  3. Darbuotojai ir vadovai yra konsultuojami, jiems padedama efektyviai perimti naują veiklos, elgesio modelį;
  4. Pagal poreikį organizuojami darbuotojų mokymai atsižvelgiant į įgūdžius, kurių trūksta;
  5. Pokyčių sėkmė matuojama tiek individualiu, tiek organizacijos lygmeniu;
  6. Darbuotojų pasirinkimo, įvertinimo, ugdymo sistemos yra pritaikomos atspindėti ir palaikyti organizacinės elgsenos pokyčius.

Norint sukurti palankų mokymuisi ir augimui kontekstą vadovai pirmiausia turi prisidėti prie organizacijos dizaino kūrimo – kurti aplinką, kuri leistų darbuotojams didinti efektyvumą.

Transformacinis verslo modelis (The Transformative Business Model)

Kompanijos, kurios svarsto pakeisti savo verslo modelį, turėtų įsivertinti save pagal 6 principus. Šie principai būdingi sėkmingai veikiančioms kompanijoms ir, anot autorių, yra itin svarbūs siekiant įvertinti, ar naujas verslo modelis bus sėkmingas:

  1. Personalizuotas produktas ar paslauga. Klientai labiau vertina paslaugą ar produktą, kuris yra sukurtas būtent jiems.
  2. „Uždaros kilpos“ procesai. Sėkmingi yra tie verslo modeliai, kuriuose linijinis procesas (produktai pagaminami, panaudojami ir išmetami) yra pakeičiamas kilpos procesu, kai panaudoti produktai gali būti perdirbami.
  3. Dalinimosi paslauga. Šiandien vis labiau populiarėja dalinimosi paslaugos, kai verslas ne gamina savo produktą ar paslaugą, o tarpininkauja, kuriant vertę prekės ar paslaugos gamintojui ir jų naudotojui.
  4. Naudojimu grįstos kainos. Kai kurie verslo modeliai remiasi principu, kad prekė ar paslauga turi būti ne nuperkama ir pasisavinama. Klientai moka tik už tai, kiek prekė ar paslauga naudojasi.
  5. Bendradarbiaujanti eko-sistema. Kuo nauja prekė ar paslauga bus labiau susieta su jau esamomis paslaugomis ir prekėmis, gebės papildyti jas, tuo didesnė tikimybė, kad ji bus sėkminga.
  6. Agile principai ir adaptyvi organizacija. Kurdamos naujus produktus ar paslaugas, kai kurios įmonės atsitraukia nuo tradicinio hierarchinio modelio priimant sprendimus, kad galėtų geriau reaguoti į rinkos poreikius ir pokyčius.

Autoriai mini, kad siekiant sėkmingai veikiančio naujo verslo modelio nėra privaloma, kad būtų išpildyti visi 6 principai. Visgi, anot jų, kuo daugiau principų bus paliesta, tuo didesnė tikimybė, kad organizacija veiks sėkmingai.

Neleiskite galiai užvaldyti jus (Don’t Let Power Corrupt You)

Straipsnyje autorius Dacher Keltner aptaria „Galios paradoksą“ – paradoksą, kuris pasireiškia, kai žmonės siekdami valdžios elgiasi teisingai: bendradarbiauja, būna atviri, sąžiningi, dalinasi informacija ir žiniomis. Viskas pasikeičia, kai tik jie pasiekia norėtą poziciją –  šie elgesiai pradeda silpti. Tyrimai rodo, kad buvimas valdžioje dažnai yra susijęs su savanaudiškumu ir neetišku elgesiu, kuris neigiamai veikia kolegas, kelia stresą, nerimą, mažina komandų efektyvumą.

Straipsnio autorius siūlo, kad norėdami išvengti šio paradokso, vadovai pirmiausia turėtų ugdyti sąmoningumą – stengtis pastebėti, kokie jausmai kyla įgavus daugiau galios, praktikuoti Mindfulness ir stebėti savo elgesį. Vėliau vadovai turėtų prisiminti ir stengtis kasdien taikyti ir praktikuoti tris principus: empatiją, dėkingumą ir dosnumą.

Siekiant praktikuoti empatiją patariama:

  • Klauskite atvirų klausimų.
  • Aktyviai klausykitės, ką jums sako.
  • Kai kolega kreipiasi į jus su problema, pirmiausia pripažinkite ją.
  • Prieš susitikimus pagalvokite apie žmogų, su kuriuo susitiksite, kuo jis gyvena, kas vyksta jo gyvenime šiuo metu.

Siekiant praktikuoti dėkingumą:

  • Bendraudami su kolegomis pagalvokite, už ką jiems esate dėkingi ir padėkokite.
  • El. paštu nusiųskite kolegoms padėką už gerai atliktą darbą.
  • Viešai įgarsinkite kito žmogaus kuriamą vertę.

Siekiant praktikuoti dosnumą:

  • Ieškokite galimybių praleisti laiką tik su savo komanda.
  • Deleguokite kai kurias svarbias atsakomybes.
  • Girkite už pasiekimus.
  • Dalinkitės sėkme – pastebėkite ir įgarsinkite visus, kurie prisidėjo prie komandos darbo.

Paskutinės naujienos