Naujienos

Naujienos

Nėra tokio dalyko kaip „tikras LEAN“ ar „netikras LEAN“

2016-08-30
Nėra tokio dalyko kaip „tikras LEAN“ ar „netikras LEAN“

Kartą pokalbyje tarp dviejų Lean mėgėjų nugirdau kiek ironiškai išsakytą frazę: „jie ten (įmonėje X) įsidiegė 5S bei SMED metodus ir jau vadina tai LEAN‘u. Tai ne LEAN‘as, tai tik menkas pabandymas!“.

Susimąsčiau – iš tiesų, kada galima teigti, kad įmonėje veikia tikras Lean, o kada tai tėra pavieniai jo elementai? Juk daugelis įmonių išbandė tokius metodus 5S, SMED, standartizuotas darbas, labai mėgstami yra vaizdinio valdymo elementai, mini susirinkimai stovint ar kt. Ar tai jau Lean?

Mano nuomone, pati sąvoka „tikras Lean“ nėra korektiška, nes nėra vieno šaltinio, kuris aiškiai vienareikšmiškai apibrėžtų Lean kaip vadybos sistemą. Pavyzdžiui, ISO 9001 turi vieną 44 puslapių reikalavimų aprašą, o Lean neturi vieno vyraujančio aprašo, tik nesibaigiančius interneto įrašus bPhoto 2014-06-21 11 33 37ei virtines teminių knygų.

Ko gero teisinga teigti, kad įmonės samdo Lean konsultantus iš dalies dėl to, kad tiksliai pačios nežino, kas yra tas „tikras Lean“ ir bijo suklysti įsidiegdamos neteisingą jo versiją, o gal net apsijuokti prieš labiau išmanančius kolegas.

Taigi, ką aš vadinčiau tikruoju Lean‘u?  

Pirmas požymis – organizacijoje visuose lygiuose vyrauja tikėjimas, kad ateityje būsime iš esmės geresnė, stipresnė ir efektyvesnė organizacija. Patraukli gerėjimo vizija išskaido abejones ir kritikus, padeda įveikti nuolatinį pasipriešinimą sutinkamą kelyje. Jei tiki, kad gali būti „n“ kartų efektyvesnis, greitesnis, kokybiškesnis, sklandesnis po 10 metų – dirbsi, stengsiesi, kad paversti tai realybe. Liūdna pripažinti, bet daugelis viešojo sektoriaus įmonių šio kriterijaus neatitinka. Verslo įmonėse, jei tai nėra nuoširdi vidinė nuostata, tai ją bent jau stiprina nuolatinė konkurencijos grėsmė.

Antra, nuolatinis gerinimas, tiksliau – jo intensyvumas yra bazinė svarbiausia Lean tradicija. Kitaip tariant: gerinimo idėjų kiekis ir realizuotų pagerinimų skaičius per laiko vienetą yra geriausias vertinimo kriterijus nuolatiniam gerinimui. Cituoju įmonės„Mano aplinka“ atstovę: „Mes per metus įgyvendinome apie 800 pagerinimų“. Štai jums puikus nuolatinio gerinimo tradicijų pavyzdys.

Trečia, turi būti skiriami rimti resursai nuolatinio gerinimo iniciatyvoms. Kiek darbuotojų, kiek dienų per mėnesį skiriate gerinimo veiklai? Pora valandų per mėnesį netiks. Bet pora dienų per mėnesį kiekvienam procesui jau būtų geroji praktika. Gerinimo veiksmai turėtų vykti ne viename procese, projekte, o daugelyje organizacijose procesų ir turėti savo dedikuotą laiką bei resursus gerinimui. Atkreipsiu dėmesį, kad laikas skirtas gerinimui reiškia, jog darbuotojai tuo metu neskirs laiko klientui ar savo pagrindinei veiklai atlikti. Kartais tai reiškia, kad dienai stabdoma gamybos linija ar uždaromas vienas iš klientų aptarnavimo langelių. Jei apie tai baisu net pagalvoti – gal dar nesate „tikrasis Lean“?

Ketvirta, kiek efektyvios yra jūsų gerinimo pastangos. Čia reikėtų vertinti, kaip greitai surandate sprendimą ir kiek apčiuopiamų rezultatų jis iš tiesų atneša. Taip pat svarbu, ar pavyksta pagerinimus įtvirtinti, ar jie degraduoja po kurio laiko. Stipriose Lean tradicijų įmonėse pagerinimai įdiegiami greičiau, lengviau ir rezultatyviau. To išmokstama per laiką.

Tadas-1Penkta, visų darbuotojų požiūris į gerinimo veiklą: ar jie mano, kad veiklos gerinimas yra „mano darbas“, t.y. normali darbo dalis, ar dažniau išgirstate nuostatą, kad proceso gerinimu turi užsiimti kažkas kitas – vadovas, procesų padalinys, išorės konsultantai. Japonijoje šis principas būtų paminėtas pirmas. Tačiau Lietuvoje jis yra penktas eilėje, nes realybėje ateina paskutinis. Lietuvos vadovams paprastai tenka „traukti“ Lean vežimą bent porą metų, kol kolektyve užauga pakankamai įsitraukusių žmonių, kurie tą vežimą palaipsniui pradeda stumti, o su laiku įsitraukia beveik visas kolektyvas. Kad tai pasiektume, gali prireikti ir dešimtmečio.

Taigi, mano supratimu, tikrasis LEAN nėra įrankių įsidiegimas. Žinoma, nuo įrankių pradėti lengviau ir praktiškiau. Standartinių Lean įrankių yra daug ir jie gerai aprašyti. Tačiau tikroji Lean (Toyota) vadybos sistema, pagrįsta penkiomis organizacijos tradicijomis, leis sukurti naujų niekur nematytų ir tik jūsų organizacijai tinkančių priemonių, kurių nerasi jokiame Lean vadovėlyje. Tai ir bus ženklas, kad turime „tikrąją Lean organizaciją“, kuri ne tik pritaiko esamus, bet ir energingai, komandiškai ir efektyviai kuria naujus, niekur dar neregėtus gerinimo įrankius.

Autorius: Tadas Žibūda, OVC Consulting vyr. konsultantas.


Paskutinės naujienos