Naujienos

Naujienos

Harvard Business Review apžvalga: apie švelniąją derybų pusę

2016-01-08
Harvard Business Review apžvalga: apie švelniąją derybų pusę

Dalinamės mėnesine Harvard Business Review apžvalga, kurią rengia ir, pirmiausia, OVC Consulting bibliotekoje pristato konsultantė Viktorija Matusevičiūtė. Viktorija dalinasi koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leidžia mums apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

Pagrindinė paskutiniojo 2015 metų numerio tema – derybos, tiksliau švelnioji jų pusė. Numeryje rasite straipsnių apie emocijų valdymą ir panaudojimą, technikas padedančias įgyti pranašumą deryboms dar neprasidėjus, tarptautinių derybų taisykles. Taip pat skaitykite straipsnių apie inovacijas, apie strateginių pokyčių poreikį ir buvimą sėkmingu naujose situacijose.   

Emocijos ir derybų menas (Emotion and the Art of Negotiation)

Emocijos derybose vaidina svarbų vaidmenį tačiau tik neseniai mokslininkai ištyrė jausmų poveikį derybų rezultatams.

Pagrindinės įžvalgos, kurias autoriai nagrinėja straipsnyje:

  • Nerimas (anxiety) sukelia neigiamas pasekmes. Nerimą įveikti padeda praktika ir treniruotės. Nerimo taip pat išvengsite paprašydami išorinio eksperto atstovauti jus derybose.
  • Pykčio (anger) pasekmės dvilypės – kartais jis gali įbauginti kitą pusę ir pasiekti geresnes sandorio sąlygas, tačiau kitais atvejais, ypač ingalaikiuose santykiuose jis pažeidžia pasitikėjimą ir palankumą. Norint išvengti ar sumažinti pyktį atsitraukite, skirkite laiko nusiraminimui, arba vietoj pykčio geriau reikškite liūdesį, norą ieškoti kompromiso.
  • Išreikštas nusivylimas (dissapointment) gali padėti pasiekti geresnių rezultatų. Kad nusivylimas netaptų gailėjimusi užduokite daug klausimų, įsitikinkite, jog apgalvojote visas galimybes. Neužbaikite sandorio per anksti – jei kalbėsitės, galite rasti būdų situacijai pataisyti.
  • Džiaugsmas/susijaudinimas (excitement) ne visada padeda derantis. Apsidžiaugę rezultatais per anksti, rizikuojate elgtis neapgalvotai ir atstumti kitą pusę. Tačiau jei džiaugsmas, kaip ir kitos emocijos yra valdomas – visos pusės gali jaustis laimėtojais.

Valdykite derybas prieš joms prasidedant (Control of The Negotiation Before It Begins)

Yra daugybė knygų ir straipsnių apie tai, ką daryti ir ko nedaryti prie derybų stalo, tačiau paprastai brangiausios derybų klaidos įvyksta deryboms dar nė neprasidėjus. Kodėl? Nes kiekviena pusė yra įsitikinusi, jog jei pasiūlys daug vertės ir turės pakankamą pranašumą, suderės puikias sąlygas. Jėgos pozicija derybose svarbi, tačiau didžiulį poveikį derybų rezultatams turi kiti keturi faktoriai, pristatomi šiame straipsnyje.

Pateikiami patarimai, ką prieš kalbant apie pasiūlymus, kontrapasiūlymus ir derybų taktikas turi padaryti kiekviena derybų pusė:

  • Prieš kalbant apie turinį sutarti derybų procesą.
  • Nustatyti realistiškus lūkesčius (pvz.: aptarti iššūkius, barjerus).
  • Nustatyti erdvę deryboms (pvz.: identifikuoti suinteresuotas šalis, turinčias įtakos derybų rezultatams ir veikiamas derybų rezultatų).
  • Nustatyti psichologinę perpektyvą, iš kurios bus žiūrima į derybų rezultatą (pvz.: vertė vs. kaina, lygybė vs. dominavimas, kitos pusės alternatyvos vs. mano alternatyvos) Svarbu, kad ši perspektyva sutaptų ar akcentuotų jūsų siūlomą vertę.

Kaip derybose išgauti „Si, Ja, Oui, Hai ir Da“ (Getting to Si, Ja, Oui, Hai and Da)Getting to Si, Ja, Oui, Hai and Da_HBR_apžvalga_OVC Consulting_2016

Geras derybininkas turi gebėti teisingai interpretuoti net ir subtiliausias verbalines ir neverbalines žinutes. Tai tampa iššūkiu tarptautinėse derybose, todėl autoriai siūlo penkias pagrindines taisykles, kaip derėtis su kitų kultūrų atstovais:

  • Išmokite reikšti nesutikimą taip kaip įprasta toje kultūroje. Vienose kultūrose sakyti „aš nesutinku“ visiškai normalu, kitose tai sukels pyktį ir negrįžtamai užbaigs jūsų santykius.
  • Žinokite, kada užgniaužti ir kada išreikšti savo emocijas. Vienose kultūrose balso pakėlimas, garsus juokas, rankos uždėjimas yra įprastas, kitose – visiškai neprofesionalus elgesys.
  • Išmokite, kaip šioje kultūroje kuriamas pasitikėjimas. Vienose kultūrose pasitikėjimą kurią kito žmogaus pasiekimai, įgūdžiai, patikimumas, kitose – emocinis ryšys, empatija, draugystė.
  • Venkite uždarų („Taip/Ne“) klausimų. Užuot klausę „Ar padarysi?“, klauskite „Kiek ilgai tau užtruks tai padaryti?“.
  • Būkite atsargūs derėdamiesi raštu. Pvz.: JAV įvairios sutartys ir kontraktai itin populiarūs, tačiau šalyse, kur žmonių santykiai versle turi daugiau svorio, sutartys raštu gali būti mažiau detalios ar išvis neprivalomos.

Kas yra ardančioji (disruptive) inovacija? (What is Disruptive Innovation)

Pastaruosius 20 metų ardančiosios inovacijos teorija (angl. the theory of disruptive innovation) pasaulyje buvo itin įtakingas ir galingas įrankis padedantis prognozuoti, kurie nauji rinkos žaidėjai bus sėkmingi.

Neteisingai interpretuojant šią teoriją, ardančiąja inovacija dabar vadinamas vos ne kiekvienas atvejis, kai naujas žaidėjas sudrebina rinką.

Tačiau klasikinė ardančioji inovacija – tai maža įmonė, taikanti į kitų konkurentų pražiūrėtą klientų grupę su nauju kukliu pasiūlymu ir palaipsniui kylanti rinkoje, kad konkuruotų su rinkos lyderiais. (pvz.: Xerox ir personaliniai kopijavimo aparatai) Pavyzdžiui, Uber, dažnai vadinamas ardančiąja inovacija, autorių nuomone, net neatitinka šio termino reikalavimų.

Neteisingai interpretuojant kas yra ir kas nėra ardančioji inovacija kyla rizika priimti neteisingus strateginius sprendimus, pavyzdžiui:

  • Nesuprantant, jog ardančioji inovacija yra nuoseklus procesas, ignoruoti rizikas ir pavojus;
  • Aklai vadovaujantis „inovuok arba mirk“ ideologija, pastatyti į pavojų savo pagrindinį verslą.

Todėl straipsnyje ardančiosios inovacijos termino kūrėjas Clayton M. Christensen kartu su kolegomis paaiškina iš kur kyla nesusipratimai, kaip evoliucionavo ardančiosios inovacijos sąvoka, kokie jos panaudojimo versle būdai dabar ir ateityje.

Find Innovation_HBR_apžvalga_OVC Consulting_2016

Raskite inovacijas ten, kur mažiausiai tikėjotės (Find Innovation Where You Least Expect It)

Kai Titanikas atsitrenkė į ledkalnį ir nuskendo buvo išgelbėti tik 705 iš 2200 jo keleivių ir įgula. Kaip manote, kiek žmonių buvo galima išgelbėti, jei įgula būtų laikiuosi ledkalnį ne tik tragedijos priežastimi bet ir gelbėjimosi būdu?

Ledkalnis buvo iškilęs aukštai virš vandens, o jo ilgis buvo beveik 122 metrai. Gelbėjimosi valtys galėjo priplaukti pakankamai arti, kad žmonės išsilaipintų.

Nepaisant to, ar tai būtų suveikę, ar ne, ši idėja intriguoja, tačiau kartu yra labai sunkiai įsivaizduojama. Taip yra dėl mūsų mąstymo klaidos vadinamos „funkcine fiksacija“. Mes matome objektus tik tuo būdu, kuriuo jie yra įprastai naudojami. Jūrininkystėje, ledkalnis įprastai yra pavojus, kurio reikia išvengti. Kaip jūrininkystėje, taip ir versle, mus nuolat varžo funkcinė fiksacija ir kitos mąstymo klaidos, dėl kurių pražiūrime paprastus, dailius sprendimus, esančius tiesiai prieš akis.

Funkcinę fiksaciją, kaip ir kitas mąstymo klaidas, susijusias su objektų dizainu ir panaudojimu galime įveikti keisdami tai, kaip apibūdiname juos ir kaip galvojame apie jų sudedamąsias dalis.

Straipsnyje pristatomas kūrybinio mąstymo įrankis „Brainswarming“. Jį galima taikyti įvairių verslo problemų sprendimui – naujų produktų kūrimui, egzistuojančių produktų naujiems panaudojimo būdams, konkurencinės rinkos pavojų numatymui.

Žinoti, kada kurti iš naujo (Knowing When to Reinvent)

Autoriai pristato modelį iš „5 gedimų linijų“, rodančių, kad organizacijai reikalingi strateginiai pokyčiai:

  1. Neatliepiami klientų poreikiai, ne ta tikslinė klientų grupė;
  2. Veikla matuojama netinkamais rodikliais;
  3. Verslas netinkamai pozicionuojamas rinkoje;
  4. Netinkamas verslo modelis;
  5. Darbuotojai ir partneriai neturi gebėjimų reikalingų ateities sėkmei.

Modelis iliustruojamas praktiniais organizacijų atvejais, pateikiami patarimai kaip identifikuoti „gedimų linijas“, kol ne per vėlu, kaip sukurti reikiamo pokyčio strategiją ir įtikinti suinteresuotas šalis, jog šio pokyčio reikia.

Būk sėkmingas naujose situacijose (Succeed in New Situations)

Tobulėjimas ir karjera eina koja kojon su naujomis situacijomis: nauju darbu, nauju darbdaviu, naujomis darbo vietomis, naujais kolegomis, partneriais, klientais. Straipsnyje autoriai pateikia taktikas ir patarimus, kaip labiau pasitikėti savimi naujose situacijose. Autorių nuomone, valdyti naujas tarpasmenines situacijas padeda trys pagrindiniai įgūdžiai:

  • Savęs pristatymas. Prisistatymas bus sklandesnis jei pasipraktikuosite prisistatymo pradžią ir mokėsite parodyti kitam žmogui, jog jį vertinate.
  • Vardų įsiminimas. Vardus įsiminti bus lengviau jei juos pakartosite ir mintyse susiesite su vaizdu.
  • Klausimų uždavimas. Tikėtina, jog gausite atsakymus, kurių jums reikia jei gebėsite rasti reikiamą žmogų ir laiką bei užduosite trumpus ir tiesius klausimus.

Paskutinės naujienos