Naujienos

Naujienos

Harvard Business Review dėmesio centre – inovacijos

2015-02-13
Harvard Business Review dėmesio centre – inovacijos

Dalinamės mėnesine Harvard Business Review apžvalga, kurią kiekvieną mėnesį rengia ir, pirmiausia, OVC Consulting bibliotekoje pristato konsultantė Viktorija Matusevičiūtė. Viktorija dalinasi koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leidžia mums apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

2014 m. gruodžio mėnesio Harvard Business Review pagrindinė tema – inovacijos. Ne visos organizacijos inovacijoms gali skirti milijardinius biudžetus, tačiau kiekviena organizacija gali turėti „protingas“, duomenimis grįstas inovacijų sistemas už prieinamą kainą.

Inovacijos

Kaip sukurti inovacijų variklį per 90 dienų (Build an Innovation Engine in 90 Days).

Praktiškai visos organizacijos inovuoja, tačiau ne visos tai daro nuosekliai ir sistematiškai. Šiame straipsnyje trys konsultantai Scott Anthony, David Duncan, Pontus M.A. Siren paaiškina, kaip kiekviena organizacija gali susikurti „minimalią inovavimo funkciją“ per 90 dienų:

1 – 30 d.: Išmatuok skirtumą / „plyšį“ tarp augimo tikslų ir dabartinės situacijos. Įvardyk inovacijų kategorijas, kurios padėtų užpildyti šį plyšį: a) patobulinimai, b) nauji produktai ir verslo modeliai.

20 – 50 d.: Identifikuok ir ištirk kelias strateginių galimybių sritis.

20 – 70 d.: Suformuok inovacijoms pasišventusią komandą (vienas – būtinas, trijų  – per akis).

45 – 90 d.: Pritaikyk geriausias rizikos kapitalo investavimo praktikas: sukurk projektų valdymo mechanizmą ir paskirk vadovus projektų „verslo angelais“.

 

Eksperimentavimo disciplina versle (The Discipline of Business Experimentation).

Informacija bei duomenys, kuriuos turime iš anksčiau, negali pasakyti, kaip klientai reaguos į inovacijas. Tam reikalingi eksperimentai. Deja, versle duomenys retai paklūsta moksliniams ir statistiniams principams, todėl vadovai dažnai neteisingai interpretuoja priežasties-pasekmės ryšius ir priima neteisingus sprendimus. Straipsnyje Stefan Thomkeir   Jim Manzi pateikia kriterijų sąrašą, padėsiantį organizacijoms atlikti vertus investicijų eksperimentus.

Kontrolinis verslo eksperimento atlikimo sąrašas:

  • Eksperimentas turi aiškų tikslą
  • Suinteresuotos šalys įsipareigoja bet kokiu atveju paisyti rezultatų (net jei jie parodys, jog nereikia imtis projekto)
  • Eksperimentas įgyvendinamas (turi potencialią prognozę ir tinkamą imtį)
  • Užtikrinamas rezultato patikimumas
  • Maksimaliai panaudojami eksperimento metu surinkti duomenys

Kaip vesti savo komandą į nežinią (Leading Yout Team into the Unknown).

Inovacijos – tai atradimo procesas, kuriam reikalinga kitokia lyderystė, įgūdžiai ir taktikos. Nathan Furr ir Jeffrey H. Dyer straipsnyje pateikia inovacijų lyderių savybes ir elgesį:

  • vadovauja pavyzdžiu, o ne diktuoja,
  • klausia, o ne priima sprendimus,
  • padeda sumažinti neapibrėžtumą, o ne parodo galutinį tikslą,
  • suteikia reikiamą laiką, apribojimus ir reikiamus įrankius.

Inovacijų lyderiai konkurencinį pranašumą kuria ne konkrečiomis naujovėmis (produktais, paslaugomis), bet kurdami organizacijas, kurios greičiau, nuosekliau ir efektyviau mokosi iš savo klaidų, nei konkurentai.

Straipsnyje taip pat aprašomas „Inovatoriaus metodas“ – keturių žingsnių procesas, kuriuo seka inovacijų lyderiai:

  • Generuok įžvalgas
  • Identifikuok problemą
  • Sukurk sprendimą
  • Sukurk verslo modelį

Komandos

Kaip kvailas grupes padaryti protingesnėmis? (Making Dumb Groups Smarter).

Pagrindinė straipsnyje nagrinėjama problema – grupinio mąstymo klaidos ir grupių negebėjimas pasiekti vadinamojo „minios potencialo“: „Jei dauguma grupės narių daro klaidas kiti gali jas daryti vien todėl, kad nepasirodytų kvaili ar nesukalbami“.

Straipsnyje autoriai Cass R. Sunstein ir Reid Hastie koncentruotai pateikia ir apžvelgia pagrindines grupinio mąstymo klaidų priežastis: neteisingi informaciniai signalai iš kitų komandos narių bei reputacinis spaudimas (nutyla ar pakeičia nuomonę tam, kad pritaptų). Grupinio mąstymo klaidų pasekmės: grupės ne tik nepataiso individualių klaidų, bet jas padidina, kaskaduoja, užima dar ekstremalesnes pozicijas (poliarizacija), koncentruojasi ties tuo, ką visi ir taip žino (nepanaudoja informacijos, kurią turi tik vienas ar keli komandos nariai).

Straipsnis vertingas tuo, kad jame pateikiami ir patarimai, ką daryti, kad išvengtume grupinio mąstymo klaidų:

  • nutildyti lyderį
  • apdovanoti grupinę sėkmę
  • priskirti atsakomybes
  • paskirti „velnio advokatą“
  • paskirti prieštaraujančias komandas
  • naudoti „Delfi“ metodą

Kaip valdyti virtualias komandas? (Getting Virtual Teams Right).

„Virtualios komandos“ – sudarytos iš žmonių esančių skirtingose fizinėse lokacijose – vis dažnesnis reiškinys. Kompanijoms plečiantis geografiškai ir nuotoliniam bendravimui tampant įprastu, komandos dažnai dirba nutolusiuose biuruose, namuose, viešbučio kambariuose ar bendrose darbo erdvėse.

Straipsnyje autorius Keith Ferrazzi pateikia 4 būtinus elementus sėkmingam virtualių komandų valdymui:

  • tinkama komanda (savarankiškumas, lankstumas, maža komanda, darbų pasidalijimas)
  • tinkama lyderystė (pasitikėjimas, atviras dialogas, aiškūs tikslai ir gairės)
  • gyvi susitikimai (projekto kick-off, prisijungus naujam nariui, iškilus problemoms)
  • tinkama technologija (patogios ir paprastai naudojamos technologijos video-konferencijoms, tiesioginiams skambučiams, žinutėms ir pan.)

Dar vienas įdomus tyrimas pristatantis „virtualaus nuotolio“ įtaką, kurį Karen Sobel Lojeski (Stony Brook University) ir Richard Reilly  (Stevens Institute of Technology) parodė, kad komandos, kurios dirba toli viena nuo kitos, pasižymi ryškiu šių faktorių sumažėjimu:

  • Pasitikėjimas -83%
  • Inovacijos -93%
  • Pasitenkinimas -80%
  • Veiklos efektyvumas -50%

Organizacijų efektyvumas

Kodėl korporacijų funkcijos stringa? (Why Corporate Functions Stumble).

761 didžiausių JAV ir Europos korporacijų tyrimas parodė, kad korporatyvinių funkcijų skaičius nuo 2007 iki 2010 metų padidėjo trečdaliu. 3 iš 4 vadovų šiose korporacijose mano, jog jų funkcijos įtaka išaugo. Kita vertus, didėja ir nusiskundimai šių funkcijų veikla. Sven Kunisch, Günter Müller-Stewens ir Andrew Campbell straipsnyje aptaria tyrimą, kuris atskleidė, jog šių funkcijų veiklai didelę įtaką gali turėti tai, kaip reaguojama į įvairius vadovavimo iššūkius iškylančius skirtingais funkcijos gyvavimo etapais.

  • funkcijos „jaunystėje“ – gali būti neaišku kokia funkcijos vertė, kokie įgaliojimai, kokius žmones samdyti;
  • funkcijos „paauglystėje“ – yra rizika išplėsti savo funkcijos veiklą nepaisant to, kokia sąsaja su kitais padaliniais;
  • funkcijos „brandoje“ – yra rizika per daug dėmesio skirti „benchmarking’ui“ ir gerųjų praktikų paieškai ir per mažai vidinių klientų poreikiui;
  • ketvirtame etape, kuriame reikalingi pokyčiai ir nauji įgūdžiai vadovai gali per daug stengtis dislokuoti savo jau turimus įgūdžius.

Autoriai detaliai aptaria šiuos iššūkius ir siūlo priemones jiems įveikti.


Paskutinės naujienos