Naujienos

Naujienos

HARVARD BUSINESS REVIEW DĖMESIO CENTRE – ŽMOGUS IR MAŠINA

2015-07-27
HARVARD BUSINESS REVIEW DĖMESIO CENTRE – ŽMOGUS IR MAŠINA

HBR_JUNE_REVIEWDalinamės mėnesine Harvard Business Review apžvalga, kurią rengia ir, pirmiausia, OVC Consulting bibliotekoje pristato konsultantė Viktorija Matusevičiūtė. Viktorija dalinasi koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leidžia mums apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

Birželio mėnesio pagrindinė HBR tema – žmogus ir mašina. Anot Amy Bernstein, HBR redaktorės, dirbtinis intelektas persikelia į darbo aplinką ir atlieka vis daugiau sudėtingo darbo, tad vis daugiau žmonių yra pagrįstai susirūpinę dėl darbo netekimo. Taigi, šis numeris apžvelgia žmogaus ir mašinos santykį iš daugelio perspektyvų, pradedant žmogiškąja, verslo bei platesne ekonomine perspektyvomis.

Žmogus ir mašina

Pagrindiniame numerio straipsnyje „Beyond Automation“ Tom Davenport ir Julia Kirby patvirtina mūsų baimes, jog mašinos pakeis net intelektualius darbuotojus ir pateikia strategijas, kaip išlaikyti savo profesiją ir darbą išmaniųjų mašinų eroje. Žemiau esančiame paveiksle nagrinėjamos galimos marketingo profesionalams siūlomos strategijos – ką daryti prekės ženklo vadovui ar reklamos agentūros kūrybininkui, kad jo kuriamos vertės nepakeistų dirbtinis intelektas.

HBR_DAVENPORT_FIVEPATHSMARKETING

Straipsnyje „The Great Decoupling“ pateikiamas interviu su Erik Brynjolfosson ir Andrew McAffee, MIT Sloan School of Management dėstytojais, knygos „The Second Machine Age: Work Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies“ autoriais, ilgus metus studijavusiais technologijų įtaką ekonomikai. Jų manymu, antrojo mašinų amžiaus skaitmeninės technologijos atneš daugiau vertės, nei pirmojo mašinų amžiaus varikliai, tačiau ne visiems darbuotojams ir profesijoms tai bus naudinga.

Straipsnyje „The Self-Tuning Enterprise“ pristatomas interneto kompanijos „Alibaba“ atvejis, apie tai, kaip algoritminis mąstymas ir principai padeda organizacijai prisitaikyti prie besikeičiančių rinkos sąlygų ir nuolat tobulinti save. Strategijos, verslo modelio, resursų paskirstymo, ir pasiūlymo klientui pokyčiai grįsti real-time duomenimis apie klientų elgesį.

Turime pripažinti, jog didelio masto darbo jėgos pakeitimas mašinomis yra neišvengiamas, tačiau kaip jausimės dirbdami kartu su kolegomis robotais? Straipsnyje „When Your Boss Wears Metal Pants“ Walter Frick bando atsakyti į šį klausimą supažindindamas su paskutinių žmogaus-roboto sąveikos tyrimų duomenimis. Jo išvada – mes labiau pasitikime robotais, kai jie yra panašesni į mus, tačiau tik tol, kol jie nesielgia per daug panašiai į mus. 

Norėdami geriau inovuoti, ieškokite skirtingai mąstančių

Tyrėjai klausė stalių, stogdengių ir riedutininkų, kaip padidinti jų saugumą darbe. Visų grupių sugalvoti sprendimai kitų sričių saugumui didinti buvo kūrybiškesni, nei sau. Tyrimas atskleidė, kad didesnis konceptualinis atstumas tarp sričių skatina kūrybiškesnius sprendimus. T.y. riedutininkai sugalvojo kūrybiškesnius sprendimus, kaip padidinti stalių saugumą, nei stogdengiai.

HBR_climbing pyramids_Tyrimas parodė ne tik priežastis, kodėl reikėtų semtis įžvalgų iš tolimų, bet analogiškų sričių, tačiau ir kaip tai padaryti – pasitelkiant Pyramid search metodą.

Pavyzdys (žr. pav.): Autokrautuvo gamintojas susiduria su problema – kaip greičiau pakrauti ir iškrauti autokrautuvus iš vilkikų. Kompanija kreipėsi pagalbos į traktorių krovimo sistemų specialistą (Referral 1), kuris jį nukreipė į Koncertų organizavimo ekspertą (Top Expert Analogous field 1) turintį daug įžvalgų, kaip greitai iškrauti ir pakrauti koncertų įrangą.

Taigi, kompanijos atranda, kad geriausios idėjos ateina iš analogiškų savo struktūra sričių. Staipsnyje „To Innovate Better, Find Divergent Thinkers“ pateikiamas Divergent Collaboration metodas teigia, jog svarbu:

  • Artikuliuoti esmę – atmesti visą nereikalingą informaciją ir apibrėžti problemą taip, kad ją suprastų ir tie, kurie nedirba tavo srityje. Įvardyti tikslą – ieškai praktinių ar radikalių įžvalgų?
  • Ieškoti kūrybiškų žmonių.
  • Mėgti neapibrėžtumą, neapsiriboti (pvz.: dalyviai nežino kas klientas, kokia visa problema).
  • Skatinti bendravimą ir bendradarbiavimą tarp analogiškos srities eksperto ir tikslinės srities eksperto, kuris žino problemos specifiką.
  • Mokytis iš labiau pažengusių sričių (pvz.: saugos priemonių gamintojas ir gydytojas).

Jums reikia inovacijų strategijos

Nepaisant didelių laiko ir finansinių investicijų inovacijos daugelyje kompanijų išlieka nesėkmingu tikslu. Kodėl? Ne, ne tik dėl negebėjimo įgyvendinti inovacijų strategijos, bet ir dėl negebėjimo sukurti tokios inovacijų strategijos, kuri suderintų inovacijų pastangas su verslo strategija.

Straipsnis „You need an Inovation Strategy“ apibendrina, jog neturėdamos inovacijų strategijos kompanijos:

  • pakliūva į spąstus taikyti bet kokias populiarias ar pasiteisinusias kitiems, bet kažin, ar atsiperkančias inovacijų praktikas,
  • nesugeba sukurti nuoseklios inovacijų sistemos, kuri atitiktų jų konkurencinius poreikius bėgant laikui,
  • negeba sutelkti visos organizacijos bendriems prioritetams.

Inovacijų strategija turi atsakyti į šiuos 3 klausimus:

  1. Kaip inovacijos kurs vertę potencialiems klientams?
  2. Kaip kompanija uždirbs iš tos vertės, kurią sukurs šios inovacijos?
  3. Kokie inovacijų tipai padės kompanijai sukurti šią vertę ir iš jos uždirbti? Kokių resursų reikės kiekvienam inovacijų tipui? Inovacijų strategijos turi keistis keičiantis aplinkai.

HBR_innovation landscape map

Geresnis būdas sukurti prekės ženklo strategiją

Kompanijos ilgai naudojo suvokimo žemėlapius, padedančius suprasti, ką vartotojai galvoja apie jų prekės ženklus, lyginant su konkurentų prekės ženklais, kad galėtų rinkoje rasti „plyšius“ ir užsiimti prekės penklų pozicijas. Tačiau šie žemėlapiai mažai vertingi verslui, nes neparodo ryšio tarp prekės ženklo pozicijos rinkoje ir verslo rezultatų metrikos, pvz.: kainų, pardavimų. Tuo tarpu kiti įrankiai matuoja prekės ženklų rinkos dalį, augimo kursą, pelningumą, tačiau neatsižvelgia į  vartotojų požiūrį.

Straipsnyje „A better Way to Map Brand Strategy“ autoriai Niraj Dawar ir Charan K. Bagga iš Ivey Business School pristato naujo tipo žemėlapį, kuris susieja prekės ženklo poziciją rinkoje pagal vartotojų nuomonę su norima verslo rezultatų metrika. Naudodamiesi šiuo įrankiu marketingo specialistai gali nustatyti esamą ir norimą savo prekės ženklo poziciją, prognozuoti jo ateitį rinkoje, sukurti marketingo strategiją bei sekti jos įgyvendinimą.

Išsamūs alaus ir mašinų rinkos pavyzdžiai iliustruoja šio įrankio vertę bet kurios srities prekės ženklams.

Kaip įveikti skaitmeninius laiko „rijikus“

Tyrimai rodo, jog leidžiant per daug laiko socialiniuose tinkluose ar el. pašte,  mažėja produktyvumas ir įsitraukimas tiek darbe, tiek namuose. Kaip išvengti skaitmeninio perkrovimo? Du ekspertai siūlo visiškai priešingus tačiau neprieštaraujančius vienas kitam sprendimus.

Psichologas Larry Rosen straipsnyje „Conquering Digital Distraction“ siūlo atsitraukti nuo technologijų tam, kad iš naujo rastumėte fokusą:

  • riboti laiką skiriamą tehnologijoms, naudojant biheivioristines priemones, pvz.: petraukėles mankštai, meditacijai, kitoms veikloms,
  • vengti darbo prie kompiuterio prieš miegą, kad gerai pailsėtumėte ir t.t.

Tuo tarpu Alexandra Samuel, elektroninio įsitraukimo pionierė, rekomenduoja priešingą taktiką – įvaldyti technologijas ir išmaniau naudotis skaitmeniniais įrankiais informacijos srautui valdyti ir automatizuoti. Pvz.: el. pašto filtravimas, naujienų programėlė, padedanti atsirinkti straipsnių srautą ir talpinti straipsnius savo tinklaraštyje, savo įrašų, žinučių tinklalapiuose automatizavimas.

Vasariška dovana iš HBR

HBR šį mėnesį taip pat siūlo nemokamus straipsnius apie bendradarbiavimą: https://hbr.org/web/comm/jama/sponsored-archive/jama ir nemokamą prieigą prie liepos – rugpjūčio numerio straipsnių.

 


Paskutinės naujienos